Pendant quarante ans, j'ai servi dans des environnements où les résistances avaient un coût immédiat et irréversible. Les vingt dernières années — contre-terrorisme, criminalité organisée, crimes internationaux — ont forgé une lecture des résistances que les environnements ordinaires n'auraient pas produite.

Des contextes où conduire une réforme en parallèle des opérations n'était pas un exercice de style mais une nécessité. Où convaincre ne suffisait pas. Où il fallait comprendre ce qui bloquait réellement, chez chaque acteur, avant de pouvoir avancer.

Les environnements changent. La mécanique humaine, elle, reste la même. Dans une unité d'élite comme dans une business unit sous pression de transformation, les personnes résistent pour les mêmes raisons fondamentales : elles ne voient pas encore leur place dans ce qui vient, elles craignent de perdre ce qui donne du sens à leur action, elles peuvent ne pas avoir confiance dans celui qui conduit le changement.

Identifier ces raisons avant d'agir, c'est ce que j'ai appris à faire dans des conditions où je n'avais pas le droit de me tromper.

J'ai formalisé cette expérience dans une méthode, ODEA, enrichie des apports les plus solides de la recherche en transformation organisationnelle. Je suis praticien certifié en Appreciative Inquiry, une démarche qui fait émerger le désir de changement de l'intérieur plutôt que de l'imposer de l'extérieur. Pas un outil de plus. Une philosophie cohérente avec ce que mes années de terrain m'ont appris.

Je n'interviens pas pour produire un livrable. J'interviens pour que le changement que vous devez conduire devienne celui que vos équipes voudront porter. La nuance est essentielle. C'est elle qui fait la différence entre une transformation qui s'ancre et une transformation qu'on abandonne discrètement dix-huit mois plus tard.